Nachhaltige Unternehmensentwicklung

Inhalt

Der Begriff Nachhaltigkeit ist aus der Forstwirtschaft entlehnt

1   Motive für eine Nachhaltige Unternehmensentwicklung

Nachhaltigkeitsorientierte Unternehmen schätzen ihre Wettbewerbssituation - noch vor den umweltorientierten Unternehmen - besser ein als passive Unternehmen. Und das spiegelt sich auch in den tatsächlichen Umsatzentwicklungen wieder.

Wenn im folgendem von der Nachhaltigen Unternehmensentwicklung gesprochen wird, schließt das auch nicht kommerzielle Organisationen ein (Vereine, Verbände etc.). Gerade solche Organisationen können auf dem Weg zur Nachhaltigen Entwicklung von einer hohen Mitarbeitermotivation profitieren.

Das Spektrum an Motiven für eine Nachhaltige Unternehmensentwicklung ist weit gefächert, nicht zuletzt weil Nachhaltigkeit alle Bereiche eines Unternehmens betrifft:

  • Rechtssicherheit
  • Image
  • Marktposition
  • Wettbewerb
  • Forderungen von Anspruchsgruppen
  • Risikovorsorg
  • Kosten
  • Auflagen
ifo Institut 2002 - aus: oekoradar.de 2002

Mit steigendem Bewußtsein der Unternehmen für ihre soziale und ökologische Verantwortung sowie der fortschreitenden politischen Implementierung des Nachhaltigkeitsgedanken (Kyoto-Protokoll, Agenda 21, Grundgesetz etc.) steigt das Interesse in der Wirtschaft an einer Nachhaltige Unternehmensentwicklung. Bereits zwei Drittel der DAX-notierten Unternehmen beschäftigen sich eingehend mit der Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien.

Umweltmanagement- und nachhaltigkeitsorientierte Unternehmen schätzen ihre Wettbewerbssituation besser ein als passive Unternehmen, was sich auch in den tatsächlichen Umsatzentwicklungen widerspiegelt (ifo Institut 2002):

Umsatzentwicklung in den letzten zwei Jahren (in %)
  positiv zufriedenstellend unbefriedigend
nachhaltigkeitsorientierte
Unternehmen
41,1 30,9 27,6
umweltmanagement-
orientierte Unternehmen
30,9 26,3 25,3
passive Unternehmen 18,8 34,2 60.1
Quelle: ifo Institut (2002)
ifo Institut 2002 - aus: oekoradar.de 2002

2   Rahmenbedingungen

Die Initialzündung für Politik und Gesellschaft, sich der Rahmenbedingungen für eine Nachhaltige Entwicklung anzunehmen, war die (immer noch umstrittene) Erkenntnis über die "Grenzen des Wachstums" (Maedows 1972). Ihr folgten weiter Arbeiten, die sich u.a. mit der Problematik des Wirtschafts- und Bevölkerungswachstums, des Ressourcenverbrauchs unter dem Aspekt einer zukunftsfähigen Entwicklung beschäftigten (u.a. Brundtland Report "Our Common Future" 1983, The Hague Report 1992).

Da Nachhaltigkeit immer auch in ihrem globalen Zusammenhang gesehen werden muß, werden die Rahmenbedingungen für eine Nachhaltige Unternehmensentwicklung auch nicht nur auf nationaler Ebene gesetzt, z.B.:

Auf der RIO-Konferenz 1992 verpflichteten sich die Staaten zu einer Nachhaltigen Entwicklung. Daraus resultierte die Agenda 21, das erste weltweit gültige Umweltprogramm. Spätestens mit Inkrafttreten des Kyoto-Protokolls und dem Start des Zertifikat-Handels steht das Thema Nachhaltigkeit auch bei deutschen Unternehmen weit oben auf der Agenda.

3   Der Weg zur Nachhaltigen Unternehmensentwicklung

Der hier beschriebene Weg zum Nachhaltigem Unternehmen ist ein sich wiederholender, zyklischer Vorgang, der als "PDCA"-Managementkreislauf aufgefaßt werden kann (PDCA: Plan → Do → Check → Act → usw.)

Selbstverständlich muß jedes Unternehmen seinen individuellen Weg zur Nachhaltigkeit entwickeln. Deswegen kann der hier stark verkürzt beschriebene Ablauf nur eine erste Orientierungshilfe zum Einstieg in das Thema sein. Der Handlungs-Ablauf berücksichtigt bewährte Instrumentarien, wie zum Beispiel "SAFE" (Sustainability Assessment for Enterprises) vom Wuppertal Institut.

3.a  Auftrag klären

Am Anfang steht die Auftragsklärung: Wenngleich konkrete Handlungsziele erst erarbeitet werden müssen, ist doch zunächst von der obersten Geschäftleitung ein Rahmen und eine grobe Zielsetzung für das Vorhaben festzulegen. Dazu gehört u.a. die Wahl von externen Beratern und eine erste Zuteilung von Personalressourcen.

3.b  Projektteam "Nachhaltige Unternehmensentwicklung" bilden

Zur Umsetzung einer Nachhaltigen Unternehmensentwicklung wird ein Projektteam "Nachhaltige Unternehmensentwicklung" gebildet. Das Team wird in der Regel von einem externem Berater als Teammitglied unterstützt und sollte direkt an die oberste Geschäftsleitung berichten.

3.c  Status-quo-Analyse zur Nachhaltigkeit durchführen

Als Grundlage für die Initiierung einer Nachhaltigen Unternehmensentwicklung wird zunächst eine Status-quo-Analyse zur Nachhaltigkeit im Unternehmen durchgeführt. Die Status-quo-Analyse entspricht im PDCA-Managementkreislauf (siehe oben) dem Abschnitt "Check".

Als Grundlage der Analyse kann ein Fragebogen eingesetzt werden. Dafür gibt es bereits bewährte Vorlagen die vom Projektteam mit Unterstützung des Beraters für das Unternehmen angepaßt werden. Die Erhebung dient zusammen mit der weiter unten beschriebenen Ist-Analyse auch als eine Grundlage für zukünftige Unternehmensanalysen. Die Auswertung erfolgt im Projektteam.

3.d  Unternehmensleitbilder und -politik entwickeln

Auf dem Weg zur Nachhaltigen Unternehmensentwicklung müssen Unternehmens-Leitbilder (oder -Grundsätze) entwickelt werden. Leitbilder enthalten i.d.R. keine konkreten Ziele (in Zahlen oder Meilensteinen), sondern geben eine langfristige Perspektive und eine richtungsweisende Orientierung für die angestrebte Entwicklung.

Zur Entwicklung von Leitbildern können verschiedene Instrumente zum Einsatz kommen, zum Beispiel eine Zukunfts-Werkstatt. Von den entwickelten Leitbildern kann dann die konkretere Unternehmenspolitik abgeleitet werden. In der Unternehmenspolitik werden Handlungsfelder und -Ziele definiert.

3.e  Operrationalisierung einer Nachhaltigen Unternehmensentwicklung

Als Grundlage für eine Operrationalisierung der Nachhaltigen Unternehmensentwicklung kann ein "Zieldreieck der Nachhaltigen Unternehmensentwicklung" aus dem allgemeinem Zieldreieck der Nachhaltigkeit (siehe Definition Nachhaltigkeit) entwickelt werden.

Eine Operrationalisierung erfordert zudem eine "Ist-Analyse" des Unternehmens in Ergänzung zur "Status-quo-Analyse zur Nachhaltigkeit" (siehe oben).

Die Ist-Analyse umfaßt u.a.:

Vorteilhaft ist, wenn man auf Daten eines bereits bestehenden Umweltmanagementsystems aufbauen kann.

Aufgrund der Analyse können nun:

Ziele und Maßnahmen im Rahmen einer Nachhaltigen Unternehmensentwicklung sowie der wirtschaftlicher Erfolg für das Unternehmen können zum Beispiel sein:

Zur Zielerreichung, Maßnahmenumsetzung, Erfolgs-Bewertung und ständigen Verbesserung steht eine breites Spektrum an Instrumenten und Konzepten zur Verfügung. Bei der Wahl und Durchführung helfen Erfahrungen, die bei anderen Projekten gemacht wurden. Beispiele für Instrumente und Konzepte im Rahmen einer Nachhaltigen Unternehmensentwicklung sind:

  • ABC-Analyse
  • Company oriented Sustainability (COSY-Konzept)
  • Cross-Impact-Analyse
  • diverse Dialoginstrumente
  • diverse Risikoanalysen
  • Öko-Benchmarking und -Audit
  • Öko-Bilanz und -Rating
  • Öko-Checklisten
  • Sozialbilanz
  • Stoffstromanalyse
  • "SAFE" (Sustainability Assessment for Enterprises)
  • Supply Chain Management
  • Szenarioanalyse
  • Total Quality Environment Management (TQEM)
  • Umwelt- und Qualitätszirkel
  • Umweltberichte
  • Umweltkennzahlen
  • Umweltkostenrechnung
  • Umweltmanagementinformationssysteme
  • Umweltmanagementsysteme (z.B. nach ISO 14001ff.)
  • Zertifikate-Handel (unternehmensintern)

3.f  Aufrechterhaltung und Optimierung der Nachhaltigen Unternehmensentwicklung

Alle eingeleiteten Maßnahmen müssen einer Erfolgskontrolle unterzogen werden. Für eine rationelle Erfolgskontrolle werden die entwickelten Indikatoren zur Messung der Nachhaltigkeit im Unternehmen eingesetzt. Die Ergebnisse werden als Grundlage für Korrekturmaßnahmen genutzt und von der obersten Unternehmensleitung bewertet. Gegebenenfalls werden daraufhin neue Vorgaben gemacht. Der Kreislauf einer kontinuierlichen Verbesserung setzt sich fort. Die neuerlichen Zyklen erfordern i.d.R. weniger Aufwand, da man auf die Ergebnisse des ersten Zyklus aufbauen kann.

Alle Maßnahmen für die Nachhaltige Unternehmensentwicklung lassen sich rationell mit bestehenden Umwelt- oder Qualitätsmanagementsystemen kombinieren.

4   Nachhaltigkeit kommunizieren

Die Nachhaltige Unternehmensentwicklung sollte nach innen und außen kommuniziert werden. Das erhöht die Motivation der Mitarbeiter und fördert das Ansehen in der Öffentlichkeit und bei Interessensgruppen (z.B. Kunden, Behörden).

Nur eine Möglichkeit, die Ziele, Maßnahmen und Erfolge repräsentativ zusammenzufassen, ist die Veröffentlichung eines Nachhaltigkeitsberichtes.

5   Der nachhaltige Unternehmensgewinn

Erste Erfolge auf dem Weg zum Nachhaltigem Unternehmen sollten sich mittelfristig und nachhaltig einstellen. So wird die Status-quo- und Ist-Analyse Kostensenkungspotentiale aufzeigen und ein Indikatorensystem die kontinuierliche Kostenreduzierung fördern. Bereits bestehende Managementsysteme (Qualitäts- und Umweltmanagementsystem, Controlling etc.) können in die Nachhaltigkeitsstrategie übernommen werden und mindern den Aufwand.

Neben den Kosten werden mit zunehmendem Entwicklungsstand auch die Risiken, zum Beispiel Haftungsrisiken, gesenkt. Außerdem sollte das Unternehmen durch die vorausschauende und kontrollierte Entwicklung zukünftigen (umwelt-) rechtlichen und politischen Veränderungen gelassen entgegensehen können. Vorteile können sich auch in der Kapitalbeschaffung (Stichwort Ranking/Basel II) und in besseren Versicherungskonditionen niederschlagen.

Die Mitarbeiterbeteiligung bei der Nachhaltigen Unternehmensentwicklung wird die Identifikation mit dem Unternehmen und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter steigern.

Durch Kostenreduktion, innovative Produktions- und Produktlösungen sowie dem Imagegewinn können Wettbewerbsvorteile geschaffen werden und die Marktposition nachhaltig verbessert werden.

6   Beratung zur Nachhaltigen Unternehmensentwicklung

Unternehmen und Organisationen sollten sich auf dem Weg zur Nachhaltigen Unternehmensentwicklung Rat einholen. Der sachkundige Berater gibt Orientierung und hilft Fehlentwicklungen und Enttäuschungen zu vermeiden. Er wird vorausschauend alle Maßnahmen auf die Nutzung synergetischer Effekte prüfen und personelle Ressourcen schonen.

Da jedes Unternehmen seinen besten Weg finden muß, wird der gute Berater die Arbeit des Projektteams "Nachhaltige Unternehmensentwicklung" begleiten, ohne sich unentbehrlich zu machen. Der Umfang der Beraterleistung sollte bereits in der Phase der Auftragsklärung durch die Festlegung der zeitlichen und personellen Unternehmenseigenleistungen unter Berücksichtigung der Unternehmensgröße so skaliert werden, daß sich bestenfalls eine "Win-Win-Situation" einstellt. Denn das ist der Anspruch, dem sich jeder Berater stellen muß.

Konkret kann der Berater:

  • die erstmalige strategische Ausrichtung betreuen oder bereits bestehende Nachhaltigkeitsstrategien operationalisieren,
  • die Entwicklungs-Phasen auf dem Weg zur Nachhaltigen Unternehmensentwicklung speziell für das Unternehmen zuschneiden,
  • das nötige Instrumentarium zur Verfügung stellen,
  • das Projektteam in allen Phasen begleiten und
  • eine gezielte Gewinnabschöpfung aus dem Erreichten forcieren.

7   Quellen

ifo Institut (2002) aus oekoradar.de (2002): www.oekoradar.de